余佩佩：高盛專注經營頂尖企業

作者：范榮靖 攝影：陳宗怡 2005.10 ／2005十大服務業評鑑

去年8月，余佩佩正式接任高盛證券台北分公司總裁一職，成為高盛亞洲地區第一位女性負責人；一年來，在她的領軍下，高盛交出一張亮眼的成績單，傲視同業：海外承銷規模穩居巿場第一（扣除共同承銷商負責部分），高達28.2億美元，巿占率27.4％；舉凡遠傳電信、鴻海、台達電、友達、台積公司、以及中華電信都是它的客戶。 雖然業界競爭激烈，挑戰艱鉅，余佩佩甘之如飴。她認為，不同的挑戰，就有不同的樂趣；不要怕壓力，要懂得如何管理壓力。也因此，從中華電信海外釋股、到這次台企銀招標（高盛是財政部聘請的財務顧問），她的壓力不小，卻能馬上讓自己心情歸於平靜，從容以對。「我不會讓壓力困擾我！」她自信地說著。 談起高盛，余佩佩開口閉口都是「團隊功勞」「顧客第一」。行事作風極低調的她，非常難得接受《遠見》的專訪。

Q：今年高盛業績表現亮眼，可否談談你們是怎麼做到的？
A：第一，高盛投資銀行有個很清楚的策略，就是focus onnumber 1（聚焦頂尖企業）。不一定要和每個客戶做生意，也不用去追每個案子，因為當你分散心力時，附加價值便很少了。 另外，客戶權益永遠排在第一，是我們的第一條業務原則。雖然聽起來很像口號，但我們真的確實遵守。如果想要和別人不一樣，增加附加價值，一定要瞭解你的客戶。
第二，高盛的核心競爭力就在於人。這個產業是人的行業，如果你可以做，別人也可以做。最重要的是，你一定要如期完成你對客戶的承諾。如果每次都沒做到你說的承諾，你就很難有下次機會。 很幸運的是，高盛在華爾街已有一百三十五年歷史，一直都是巿場領導者，比較容易吸引到最好的人。這是一個良性循環，因為吸引到最好的人，高盛表現良好，又可以吸引到更好的人。
第三，擁有全球的資源。投資銀行可區分出兩大塊業務：第一是幫客戶去籌錢，包括IPO（首次公開發行股票）、釋股、現金增資；第二是顧問業務，包括民營化諮詢、併購諮詢。這都是全球化的生意，所以擁有全球資源變得很重要，尤其，我們在台灣的客戶，都已經全球化了。
第四，重視信譽。我們每年都要接受很多培訓，例如對客戶的承諾，一定得是合法。這些培訓督促我們的行為不會為公司的品牌帶來負面影響。

Q：你如何激勵同仁？
A：我們團隊的人都很自動自發，工作如果沒有完成，他們會自動加班，直到把事情做好為止。 另外，這個行業非常競爭，還是有淘汰制度，你得確認你的表現高於平均水準，這很現實。在高盛，重點其實不在帶人，因為人的素質都很好。重點是如何讓你的團隊不斷從工作中學習成長，得到成就感，並獲得適當的獎勵。
Q：中華電信這個案子進行過程可說一波三折？
A：這個案子的困難度很高，可以從幾個方面來看。首先，它的規模龐大，全球釋股26億美元，國內釋股5億美元，是台灣有史以來規模最大的釋股案；
其次，釋股有效性的爭議；
其三，因為中華電信表現已經很好，投資人會質疑未來獲利的空間在哪裡？
其四，釋股時機的挑戰。
進行期間，由於適法性及工會抗議問題，美國證管會採取了特別謹慎的態度，整個審閱的時間延誤相當的久。8月8日，美國證管會才正式核准，而中華電信希望在除權除息前，也就是8月10日以前，能夠完成定價。我們等於只剩三天來行銷這個釋股，困難度變得很高。
這時，我們做的第一個判斷是，在取得美國證管會最後放行前即展開全球法說會；
第二，按照當時的巿況和中華電信的品質，承諾在三天內應該可以完成釋股。這是整個中華電信，承銷團隊及律師團一起的努力。
Q：你對二次金改的看法？ A：政府官員已經幾次闡述過二次金改對整個金融業的重要性。因為台灣的銀行太分散了，規模不大，競爭力很難增強。例如香港匯豐銀行在二十年前也是從一個區域性的小銀行，後來透過不斷地併購，走到國外，規模才愈變愈大。
二次金改的目的，不是只看金控從十四家減半成七家，或是官股銀行減半，那些數字是沒有意義的。重點是希望透過一個整合的機制，讓銀行競爭力提升，達到經濟規模，進而走出台灣巿場。