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余佩佩：高盛專注經營頂尖企業

作者：范榮靖 攝影：陳宗怡 2005.10 ／2005十大服務業評鑑

去年8月，余佩佩正式接任高盛證券台北分公司總裁一職，成為高盛亞洲地區第一位女性負責人；一年來，在她的領軍下，高盛交出一張亮眼的成績單，傲視同業：海外承銷規模穩居巿場第一（扣除共同承銷商負責部分），高達28.2億美元，巿占率27.4％；舉凡遠傳電信、鴻海、台達電、友達、台積公司、以及中華電信都是它的客戶。 雖然業界競爭激烈，挑戰艱鉅，余佩佩甘之如飴。她認為，不同的挑戰，就有不同的樂趣；不要怕壓力，要懂得如何管理壓力。也因此，從中華電信海外釋股、到這次台企銀招標（高盛是財政部聘請的財務顧問），她的壓力不小，卻能馬上讓自己心情歸於平靜，從容以對。「我不會讓壓力困擾我！」她自信地說著。 談起高盛，余佩佩開口閉口都是「團隊功勞」「顧客第一」。行事作風極低調的她，非常難得接受《遠見》的專訪。

Q：今年高盛業績表現亮眼，可否談談你們是怎麼做到的？
A：第一，高盛投資銀行有個很清楚的策略，就是focus onnumber 1（聚焦頂尖企業）。不一定要和每個客戶做生意，也不用去追每個案子，因為當你分散心力時，附加價值便很少了。 另外，客戶權益永遠排在第一，是我們的第一條業務原則。雖然聽起來很像口號，但我們真的確實遵守。如果想要和別人不一樣，增加附加價值，一定要瞭解你的客戶。
第二，高盛的核心競爭力就在於人。這個產業是人的行業，如果你可以做，別人也可以做。最重要的是，你一定要如期完成你對客戶的承諾。如果每次都沒做到你說的承諾，你就很難有下次機會。 很幸運的是，高盛在華爾街已有一百三十五年歷史，一直都是巿場領導者，比較容易吸引到最好的人。這是一個良性循環，因為吸引到最好的人，高盛表現良好，又可以吸引到更好的人。
第三，擁有全球的資源。投資銀行可區分出兩大塊業務：第一是幫客戶去籌錢，包括IPO（首次公開發行股票）、釋股、現金增資；第二是顧問業務，包括民營化諮詢、併購諮詢。這都是全球化的生意，所以擁有全球資源變得很重要，尤其，我們在台灣的客戶，都已經全球化了。
第四，重視信譽。我們每年都要接受很多培訓，例如對客戶的承諾，一定得是合法。這些培訓督促我們的行為不會為公司的品牌帶來負面影響。

Q：你如何激勵同仁？
A：我們團隊的人都很自動自發，工作如果沒有完成，他們會自動加班，直到把事情做好為止。 另外，這個行業非常競爭，還是有淘汰制度，你得確認你的表現高於平均水準，這很現實。在高盛，重點其實不在帶人，因為人的素質都很好。重點是如何讓你的團隊不斷從工作中學習成長，得到成就感，並獲得適當的獎勵。
Q：中華電信這個案子進行過程可說一波三折？
A：這個案子的困難度很高，可以從幾個方面來看。首先，它的規模龐大，全球釋股26億美元，國內釋股5億美元，是台灣有史以來規模最大的釋股案；
其次，釋股有效性的爭議；
其三，因為中華電信表現已經很好，投資人會質疑未來獲利的空間在哪裡？
其四，釋股時機的挑戰。
進行期間，由於適法性及工會抗議問題，美國證管會採取了特別謹慎的態度，整個審閱的時間延誤相當的久。8月8日，美國證管會才正式核准，而中華電信希望在除權除息前，也就是8月10日以前，能夠完成定價。我們等於只剩三天來行銷這個釋股，困難度變得很高。
這時，我們做的第一個判斷是，在取得美國證管會最後放行前即展開全球法說會；
第二，按照當時的巿況和中華電信的品質，承諾在三天內應該可以完成釋股。這是整個中華電信，承銷團隊及律師團一起的努力。
Q：你對二次金改的看法？ A：政府官員已經幾次闡述過二次金改對整個金融業的重要性。因為台灣的銀行太分散了，規模不大，競爭力很難增強。例如香港匯豐銀行在二十年前也是從一個區域性的小銀行，後來透過不斷地併購，走到國外，規模才愈變愈大。
二次金改的目的，不是只看金控從十四家減半成七家，或是官股銀行減半，那些數字是沒有意義的。重點是希望透過一個整合的機制，讓銀行競爭力提升，達到經濟規模，進而走出台灣巿場。

貫徹藍海策略 訊聯創新需求維持高獲利

工商時報/醫療生技專輯1/E1版　陳昭宏／台北報導
2005/10/21
台灣生技產業正面臨全球化競爭趨勢，企業如何保有市場競爭力及避免邊緣化？目前競爭激烈的臍帶血儲存市場，在業者爭相削價競爭同時，國內臍血產業中唯一登入興櫃訊聯生技，卻反其道以略高市場行情價格提供服務，且得到存戶及市場認同。日前發表會中更邀請藝人小Ｓ擔任代言，該公司總經理蔡政憲(右，業者提供)更進一步提出訊聯核心理念「藍海策略」，顯示獨到見解，也讓該公司持續成為業界第一品牌。
蔡政憲表示，日前在發表「懷孕不單存」(胎盤、臍帶、臍帶血三個寶儲存)全新服務上，為貫徹創新研發理念，經評估後邀請勇於創新及帶領風潮的藝人小Ｓ擔任代言，以符合訊聯創新研發及差異化商品服務理念精神，盼藉此讓代言人形象及企業經營理念結合。
在經營上蔡政憲提出見解指出，一個開放市場，如沒有全新市場空間，就造成削價競爭，在僧多粥少下因服務及產品同質性高，既演變成微利市場。企業要如何避免呢？簡單的說就是研發及創造產品差異化，如此則可進入無人競爭市場，亦保有服務品質及利潤，避免因削價造成品質降低，訊聯就是以此做為經營方向。
更進一步說明「藍海策略」理念，是以創造新需求維持高獲利，進行有價值差異化商品開發，配合策略性定價模式與選擇性降低成本。訊聯從成立至今就是以此理念經營市場，以臍帶血儲存為根基，相繼開發出成人周邊血儲存、SMA(脊髓性肌肉萎縮症)基因檢測，及獨步亞洲、獲中研院技術入股的MSC(臍帶間質幹細胞)儲存等服務。
蔡政憲說，現階段將著重上述四個產品服務，專營其市場。同時將積極推展間質幹細胞儲存服務。在海外市場方面，為服務兩岸三地台商，訊聯特別設立服務專線，日前透過此專線由一位花蓮的存戶，成功轉介她在上海的一位姊妹淘完成臍血儲存，這也顯示訊聯已成功的跨足兩岸三地的市場。

張偉昌 藍海淘金 遠離血腥

■ 陳信榮
福特六和汽車顧客服務處副總經理張偉昌，跳脫傳統汽車業的經營模式，以差異化的創新服務思維，為公司在新車銷售競爭激烈的「紅海」中，另闢無限商機的「藍海」市場─汽車服務事業。福特六和／提供
《藍海策略》作者金偉燦、莫伯尼訪台，企業界吹起一股「藍海」風，大家無不想擺脫現存的競爭血腥紅海，開發無人競爭的藍海市場。
福特六和汽車顧客服務處副總經理張偉昌，跳脫傳統汽車業的經營模式，以差異化的創新服務思維，為公司在新車銷售競爭激烈的「紅海」中，另闢無限商機的「藍海」市場─汽車服務事業。
台灣小小彈丸之地，每年不到50萬輛的新車銷售市場，卻有著近十家汽車製造廠，以及全球各大小品牌的進口車同台競爭，新車銷售市場的競爭程度，不言而喻。
汽車業者坦言，在零利率、折價、送配備成為購買新車的「標準配備」後，新車的銷售毛利逐年下跌。要讓車廠的獲利提升，多數人直線的思考，就是降低成本，或是追求新車銷量的提升。
但降低成本的效益，往往是杯水車薪；追求新車銷量的提升，台灣汽車市場畢竟有限，加上競爭程度高，即使砸下大筆廣宣促銷費用，效果也是逐次遞減。最好的方法，還是另闢新的業務與財源。
張偉昌表示，在台灣走向服務業的時代，許多車廠都忘了「服務」這塊具有高度潛力的藍海市場。他舉例，各大汽車廠全省的保修廠不下千家，為何坊間還是有高達數以萬計的獨立汽車保修廠能存活，可見汽車服務的市場商機相當龐大。
張偉昌自豪地說，福特六和汽車可以說是全台第一家有系統、有計畫經營汽車服務市場的汽車製造廠，成立專屬的服務品牌「QualityCare」，在關懷、速度與創新的品牌策略下，不斷創造差異化的服務，來提升業績。
福特六和率國內同業之間，推出「Be Happy加值保固」專案，讓車主以最低的代價，購買新車保固延長的保險，搭配「Be Easy 加值保養」專案，大幅提升車主在保固期後回廠保修的商機。
QualityCare建立以網際網路維架構的「AutoDMS全國顧客資訊系統」，結合「WDS全球專業診斷儀器」，建立顧客愛車完整的病歷（維修紀錄），全省保修廠連線，確保顧客在每個保修廠能夠得到相同的專業服務。
同時，張偉昌更看好汽車改裝套件與車主精品的銷售商機，主導顧客服務處開發相關產品，搶搭汽車配件精品市場高速成長商機。
事實上，全球汽車改裝配件與精品商機龐大，張偉昌舉例，多家國際知名車廠都有專屬公司，配合開發相關改裝套件，例如福特Wolf、奔馳（Benz）AMG與福斯（ABT）等。
反觀國內車廠對於這塊市場經營還相當陌生，車主有相關需求，只能向坊間小型改裝工作坊或汽車百貨求助，拱手放棄龐大商機，相當可惜。
張偉昌說，近四來汽車改裝配件與專屬精品的市場成長250%，估計每年國內汽車配件與精品市場產值高達120億元。新車加裝配件的市場成長更快，今年新車加裝配件市場商機高達40億元。
福特六和瞄準此一商機，陸續開發包括Escape、Focus、RS系列的車身改裝套件，並針對各款車車主，設計專屬的生活精品，按一年四季氣候變化，有不同的款式持續推陳出新。
張偉昌估算，四年來累積銷售量已突破10萬件，今年光新車加裝套件生意，就要為福特六和增加4億元以上的收入。張偉昌認為，福特六和原本就設有國際級研發設計中心，配合高質量的零件協力廠家的設計與生產品質，是福特六和跨足汽車改裝套件領域的有力後盾。
特別張偉昌突破國內改裝車的法令限制，在經銷商保修廠陸續設立成立「特裝車中心」（Style My Car），有系統展示最新的改裝套件與專業改裝服務後，讓整體改裝套件銷售速度加速30% 以上。
特裝車中心成立二年來，銷售改裝套件達5萬套，讓經銷商服務廠的業績同步成長。目前全省福特服務廠已設立七家特裝車中心。除增加國內收入外，相關改裝套件與精品，也陸續獲得包括泰國、澳洲與大陸等地福特車廠的青睞，將從各國新車上市的腳步，開始外銷，成為福特六和新「金雞母」。
【2005/10/11 經濟日報】

益州在藍色海洋 找到藍海策略

■ 記者 林茂仁正當台塑石化與中油在內銷油品通路打得血流成河時，益州透過開發船舶加油和海上加油業務走出自己的藍海策略，而且是真正的藍色海洋。
未來，益州業務範圍更擴大到亞太地區，一年營業額是目前益洲加油站的十倍。
益州化工是國內知名的潤滑油大廠，並替中油代工生產潤滑油產品，也是台電變壓器用絕緣油的最大供應商。轉投資的益洲加油站是國內前十大民營加油站，今年益洲加油站營收目標約30億元，投資益州海岸後，一下子創造出年營收300億元的規模，讓同業始料未及。
台灣小小一個海島，加油站高達2,500多家，為擴大經濟規模與市場占有率，各主要連鎖系統展開降價流血促銷。但台灣四周環海，卻只有益州想到船舶加油市場，創造出無人競爭的市場環境。
當年ESSO租用匯僑在台中港的七個油槽進軍台灣內銷市場，其後，ESSO因故退租，油槽閒置，讓匯僑和台中港務局傷透腦筋。
益州此時則是反向思考，承租同樣的油槽，儲油卻是要賣給海上的商船及貨船，再利用政府推動自由貿易港區的契機，和台灣的地理優勢，在港區分裝轉賣到其他國家，要成為亞太地區的油品轉運中心。
今年滿30周年的益州集團，與油品市場結下不解之緣。從潤滑油製造廠到加油站通路，從陸上到海上，益州集團日益壯大。累積30年的技術與市場經驗後，益州創造新的營運模式，進入藍色海洋，開啟另一階段的成長。
【2005/10/10 經濟日報】

新聞分析》找到「藍海」 山隆揚帆待發

■ 記者 林茂仁
山隆從陸運跨到海運，看似運輸業的業務延伸，但這麼簡單的一小步，卻是其他同業所沒想到的，整合陸運與海運優勢，創造全新的市場，也成為山隆再成長的藍海策略。
山隆在1998年跨入加油站市場，當年正是加油站產業及利潤都處於高峰的階段，短短七年內就創造出一年43億元的售油收入，占去年營收比重六成，但隨著加油站毛利率快速下滑，讓加油站成為食之無味棄之可惜的雞肋。
加油站雖然毛利低，但考量到山隆物流車隊每年的用油成本將可因此降低一成以上後，加油站的效益仍不容小看，如果當年山隆沒有跨入加油站產業，今年的營收可能就只剩四成不到。
山隆下一個七年成長關鍵將會是海運。山隆為跨足更複雜的海運市場，早在六年前就開始布局，從事報關業務，今年開始做船務，等待兩岸三通之際，就是山隆海運揚帆之時。
【2005/10/12 經濟日報】

檢驗價值曲線的獨特性

■ 朱博湧
現在的管理雜誌，越編越厚。其中有很多廣告，讀者可能只看幾頁就不想再看了；電視新聞內容，每個電視台也大同小異，看哪台都一樣；綜藝節目也是抄來抄去。
現在的手機，如果一家推出很炫的功能，不久可能所有的手機都有MP3、照相等多種功能；日本汽車業彼此也相差不大，以致勝負取決於規模，小公司幾乎無法生存。
是否從顧客角度思考？
台灣的代工產業更是如此，所有的廠商都迷信產能的擴大，一再投入擴廠，結果是讓自己可選擇的策略空間越來越小，越來越沒有彈性，彼此更沒有差異化，營運風險加大，並淪為品牌廠商任意宰割的對象。
這些都是很典型紅海策略的結果。他們所犯的錯誤就是完全從供給面的角度思考，台灣的代工廠商認為單價要低，產能就要大，以為只要單價低訂單就跑不掉；汽車業者常以為功能多，被顧客挑選到的機率就大；雜誌業者也是一樣，以為只要厚、內容多，客戶就會喜愛它。這完全是製造導向、以供給為中心的想法。
是否放長線釣新市場？
藍海策略真正不一樣的地方就是，找到一個獨特的利基或市場空間，利用創造獨特的價值曲線去服務未被注意、未被滿足的市場。其中包括本地未被注意到的顧客群或海外未被開拓的市場機會，例如新興市場。
最近金磚四國為何有如此大的吸引力，就是因為他們有很高的經濟潛力，但並未受到很多廠商注意。這些未被注意到的市場有潛在需求，目前可得到的產品與服務顯然不夠好，企業常常忽略了這些藍海需求，陷在紅海而常不自知。
要改變這樣的困境，企業思考就要從供給者的角度，移到顧客的角度。相同的產品對不同的人而言，價值與感受的差異可以是很大的。
是否強化產品吸引力？
進一步分類消費者對產品屬性的價值曲線，一類屬於理性訴求，例如產品功能、價格、品質等；另一類屬於感性訴求，比如服務態度、品味、品牌聯想等，即使對於相同的屬性，不同的人，詮釋與權重也有別。
企業要創造自己獨特的價值曲線，只有以顧客為中心，從顧客的角度，積極差異化而獲利。工程師或具有技術背景的人，對於科技消費產品理性訴求的屬性如功能，會比較重視，因此給的權重也會比較高，因為他瞭解產品。
但大部分的消費者不具有同樣的知識，所以多半比較重視感性訴求的屬性如外觀、品牌等。這種感性的訴求，廠商往往是要非常瞭解消費者才能把它們具體化，成為產品的吸引力。這些一般供應者沒有注意到的屬性，往往是可以創造獨特價值曲線的著力點。
（作者是標竿學院院長、交大管理科學系教授）
【2005/10/16 經濟日報】

跳躍出擊 鼎力開創藍海商機

■ 宋健生「策略也講究顏色？」最近藍海策略這個名詞在台灣引起二極化的反應，有人認為，這是舊瓶換新酒，打書罷了；有人則認為，這是為台灣產業指引明燈，至少提出一套具體的評估架構和執行方法。也有人認為，藍海也好，紅海也好，都有風險和危機，不是說了、做了，就一定成功。
無論如何，回頭看看，即使沒有藍海策略這個名詞，台灣的確有不少企業，掌握了藍海策略的重要元素，並因此從競爭衰敗中起死回生，開創新生機。
原來策略的顏色不重要，只是提醒我們，機會和資源，就在身邊或不遠處，就看你有沒有發現並及早採取行動。
曾在大陸設廠，一年生產6萬顆機車引擎的鼎力金屬工業，在面臨大陸廠商仿冒與低價競爭之下，七年前毅然關掉工廠，撤出大陸，從「紅海」中急流勇退，當時同業及幹部員工，都認為鼎力董事長陸泰陽「瘋了」。
回台後，鼎力轉型生產沙灘越野車。二年前竟以「小蝦米吃大鯨魚」之姿，併購美國大廠，不但擺脫大陸業者的追趕，也躍上國際舞台，成功開創藍海。
「愈是大眾化產品，被複製的機會愈高」，陸泰陽擅長「跳躍」式發展策略，面對大陸廠商的虎視眈眈，他認為，台灣廠商不但要跑給他們追，甚至「最好能用跳的，讓他們永遠追不到」。
成立於77年的鼎力，總部設在台中縣大里工業區，最初以製造摩托車及引擎起家，85年開始研發及生產50CC、100CC及150CC沙灘車，並以自有品牌「Dinli」行銷，六年前專注於沙灘車製造，並積極拓展美國及歐洲市場。
陸泰陽指出，台灣的人力成本和鄰近國家相較，目前只比日本便宜，在國際市場競爭明顯處於弱勢。機車業者十年前陸續轉往大陸發展，卻遭遇當地國營企業不公平競爭，加上大陸廠商到處仿製，台商發展多不順利，紛紛鎩羽而歸。
撤出大陸 全身而退
鼎力也是其中一家。早在13年前，就進入大陸的鼎力，曾在廣州、重慶及上海設廠生產機車引擎，最高峰時期員工2,000多人，每年生產6萬多顆引擎。
一顆150CC的機車引擎，1993年還賣人民幣5,400元，但外商進駐投資帶動大陸廠商技術提升，競相低價仿製，到了1998年，售價跌破3,000元大關，只剩2,950元，大陸買方還繼續砍價，陸泰陽整整失眠一個晚上。
隔天清晨，他決定「打包回家」，立刻召集幹部開會，宣布結束大陸所有投資。當時，鼎力月產8,000多顆引擎，前景一片看好，就連三陽、光陽等國內大廠也都加碼投資大陸市場。
「一旦3,000元關卡破了，售價就有可能下探1,500元。」陸泰陽心裡一片清明。由於事出突然，許多幹部都認為「董事長瘋了」，就連同業也說陸泰陽不是頭殼壞掉，就是財務有問題，但陸泰陽都沒有明說。
果不其然，在鼎力賣掉大陸廠房之後，1999年底，150CC機車引擎售價就跌破人民幣2,000元，到2003年更只剩下850元，而且仍未止跌。
在機車引擎業那一波大陸投資熱潮中，鼎力是唯一全身而退的業者。當初曾取笑陸泰陽的同業，這段期間陸續有四、五家撤資，其餘也多在苦撐，最近大家回台碰面時，都說對陸泰陽的「高瞻遠矚」佩服得五體投地。
陸泰陽表示，機車引擎屬精密工程產品，不是一般中小企業獨力可為，大陸業者有國營企業撐腰，不惜代價由歐美進口高精密儀器，加上在地諸多優勢，還以仿冒品到處夾擊，台商根本拚不過他們。
陸泰陽回到台灣，跨入沙灘越野車領域，再創佳績，但大陸廠商仿製低價競爭的陰影，很快再度浮現。
有一回，在德國慕尼黑機車展，陸泰陽逛到大陸廠商攤位，當場發現三家大陸業者仿冒鼎力的沙灘車，就連商品目錄、維修手冊也如出一轍，售價卻不到鼎力的一半，他腦袋轟的一聲，心想「又見鬼了」。
不久，鼎力就接到消費者投訴，抱怨產品品質不佳，調查發現都是大陸仿冒品。陸泰陽花了不少錢在媒體刊登聲明廣告，才讓風波平息。由於大陸生產的沙灘車，以50至260CC中小型車款為主，也讓鼎力決定加速發展270CC以上的重型沙灘車。
企業換血 化解危機
可是，屋漏偏逢連夜雨。鼎力剛要調整轉型，台灣總部卻有一批幹部出走，其中包括副總經理、協理及廠長，生產線幾乎停擺，幸好有一家汽車廠解散，陸泰陽積極網羅這些高級專業人才，為企業「換血」，才順利化解危機。
二年前，陸泰陽獲知美國Cannondale公司將出售重型沙灘車與摩托車部門，認為機不可失，立即派員與美方接觸，最後以2,000多萬美元成交，鼎力也因而成功「跨越」重型沙灘越野車的製造門檻。
陸泰陽回憶，在併購過程中，美方認為鼎力不是知名企業，最初並未主動接待。代表公司出面的秘書，足足在Cannondale公司門前「罰站」了二個禮拜，才獲老闆見面十分鐘的機會，美方姿態很高，當面要求「拿錢再談」。
陸泰陽半夜接到美國打來的電話，隔天就湊足錢，順利完成併購案。陸泰陽這種「跳躍」發展的策略與決心，讓鼎力迅速擺脫大陸業者窮追猛打，一舉站上國際舞台，與國際大品牌「同台演出」。
目前，全球沙灘越野車年銷售量約150萬至170萬台，其中北美市場約占七成，歐洲與中南美洲逐年成長，六大重型沙灘車製造廠分別為美國Polaris、日本本田、山葉、鈴木、川崎及加拿大Bombardier等。
今年六大車廠改變歐洲的銷售策略，陸續收回代理權，改以子公司直接銷售模式，讓歐洲重型沙灘車市場重新洗牌。鼎力趁勢於今年5月底，在義大利舉辦新產品發表會，進一步將台灣重型沙灘車推向歐洲市場。
鼎力在米蘭舉辦的重型沙灘越野車新車發表會，當天吸引來自歐洲、中南美等33個國家約40家的代理商，現場一口氣發表三款最新研發的DMX270、450及550重型沙灘越野車，讓所有人眼睛為之一亮。
大手筆砸重金 深耕歐洲市場
為了拉攏與歐洲代理商的感情，深耕市場，陸泰陽在新車發表會中準備的八部新車，會後全數送給主要代理商，當晚還在住宿飯店熱情款待這些遠道而來的貴客，賓主盡歡。
事後也證明，陸泰陽的策略是正確的。鼎力當場接獲比利時1.1萬台訂單；回台後，累計各國代理商訂單量達到3萬多台。20幾家歐洲越野車相關雜誌及媒體，更是大篇幅報導。新車發表會雖然花了1,200多萬元，但效益可觀。
陸泰陽最近又有新的構想，打算明年在法國舉辦「鼎力盃」重型越野車比賽，邀請全球賽車好手，駕駛不同品牌的原廠車同台較勁，希望藉此提升企業形象，也鞏固「鼎力第一」的品牌地位。
配合這項計畫，陸泰陽重金禮聘連續獲得四次冠軍的義大利越野車國手麥可，擔任鼎力重型越野車的專屬賽車手，同時為產品代言。陸泰陽不諱言，產品透過知名人物代言，是打開國際市場的捷徑。
配合生產重型沙灘車，鼎力投資近10億元新建的第二廠房，預計今年底完工投產，未來重型沙灘車月產能可達9,000台以上。年底還有第三廠擴建計畫，將以現有的沙灘車引擎製造技術，投入重型機車生產。
鼎力目前資本額僅2.9億元，預計年底增資至4億元；去年生產各型沙灘車5萬餘台，今年連同新增的重型沙灘車，將挑戰7.5萬台目標，全年營收可望突破20億元，陸泰陽並勾勒出五年內成為全球第五大沙灘越野車製造廠的願景。
陸泰陽以獨特的「跳躍」式發展策略，帶領鼎力一再演出「小蝦米吃大鯨魚」劇情，不但讓鼎力跳脫紅海，自低價競爭的惡劣環境抽身，也適時迎合市場潮流，開拓藍色海洋，對台灣許多中小企業而言，是一個成功的示範。
【2005/10/17 經濟日報】

百年醬油聚落 從醬缸到藍海

■ 記者王瑞堂／雲林報導
丸莊醬油副總經理莊英志強調，黑豆醬油都是經過四到六個月曝晒，以新加工設備製造成品並經嚴格品管控制才能上市。記者王瑞堂／攝影
西螺大橋南側的延平路，是西螺鎮最著名老街。丸莊醬油、瑞春醬油、三珍醬油門市毗鄰而立，陳源和醬油、大同醬油、華泰醬油也都在附近的台一線公路旁。這些醬油廠「年齡」加起來超過400歲；悠久歷史，黑豆純釀造醬油，是他們共同的特色。
這些醬油廠的醬缸場分散街頭巷尾，醬油廠附近的空氣，散發黑豆蔭油特有香味，不僅造就別具特色且歷久不衰的地方明星產業，也使西螺醬油產業聚落堅固不破。
更難得的是，密集度全國第一的西螺地區傳統醬油廠，面對統一、味全、金蘭等大型食品廠的黃豆醬油競爭，不僅未「棄機投降」，大同醬油、丸莊醬油等醬油廠，更是在精進黑豆醬油品質、產品包裝之外，也引進黃豆醬油生產設備，正面迎戰化學釀造的黃豆醬油廠。
丸莊、大同、瑞春是西螺地區目前最具代表性的三家醬油廠。鑑於台灣人口及市場胃納量限制，他們都採取鞏固內銷市場、積極開拓外銷市場策略。
丸莊發揚醬門傳統
「現在大家都在流行藍海策略，西螺醬油靠著獨特的品質及口味，不以削價競爭開拓更廣大的外銷市場，也是藍海策略。」具有百年歷史的丸莊醬油第四代接棒人莊偉民，以充滿自信的語氣，分析丸莊醬油的。
莊英志是丸莊醬油家族第三代，二哥莊英堯目前除擔任丸莊醬油董事長，也是台灣省醬類商業同業公會聯合會理事長。他們從小就耳濡目染傳統黑豆醬油的生產與銷售流程，加上較好的教育，又能吸收新知，不僅發揚百年老店「醬門世家」核心能力，又能運用新技術與新行銷方式，壯大規模。
「黑豆蔭油不精緻化，就不能產生差異化特色，那和一般黃豆醬油就沒什麼差別。」莊英堯強調。傳統釀造技術的黑豆醬油，不僅需面積廣大的露天曝晒場，且曝晒時間長達四到六個月。一般化學釀造黃豆醬油則只要一個容量60噸的不鏽鋼儲槽，就可以抵上600個傳統醬缸，製程又可大幅縮短，二者製造成本極為懸殊。
瑞春強化健康訴求
而瑞春醬油不僅保留黑豆醬油的傳統特色，也不斷配合消費潮流及新技術，提升品質及品牌形象，重視包裝精緻化。包括降低醬油含鹽量，強化健康訴求及提升顧客價值，因而能獲得消費者及禮品市場青睞。
大同外銷比重漸增
鍾朱洪說，瑞春醬油也在積極開發外銷市場，其中僅華人客層就是一塊龐大目標市場。最近幾次到中國大陸展售，都造成搶購；新加坡也有客戶表達訂購意願。大同醬油黑豆醬油則是早已銷售到中東地區，外銷占營業額比重也逐漸上升。董事長曾朝勤說： 「外銷市場很大，大同黑豆醬油的特殊口感及高營養價值，加上好的釀造技術，即使碰到大陸醬油，也很有競爭力。」
【2005/10/17 經濟日報】

百年醬油聚落 從醬缸到藍海

■ 記者王瑞堂／雲林報導
丸莊醬油副總經理莊英志強調，黑豆醬油都是經過四到六個月曝晒，以新加工設備製造成品並經嚴格品管控制才能上市。記者王瑞堂／攝影
西螺大橋南側的延平路，是西螺鎮最著名老街。丸莊醬油、瑞春醬油、三珍醬油門市毗鄰而立，陳源和醬油、大同醬油、華泰醬油也都在附近的台一線公路旁。這些醬油廠「年齡」加起來超過400歲；悠久歷史，黑豆純釀造醬油，是他們共同的特色。
這些醬油廠的醬缸場分散街頭巷尾，醬油廠附近的空氣，散發黑豆蔭油特有香味，不僅造就別具特色且歷久不衰的地方明星產業，也使西螺醬油產業聚落堅固不破。
更難得的是，密集度全國第一的西螺地區傳統醬油廠，面對統一、味全、金蘭等大型食品廠的黃豆醬油競爭，不僅未「棄機投降」，大同醬油、丸莊醬油等醬油廠，更是在精進黑豆醬油品質、產品包裝之外，也引進黃豆醬油生產設備，正面迎戰化學釀造的黃豆醬油廠。
丸莊、大同、瑞春是西螺地區目前最具代表性的三家醬油廠。鑑於台灣人口及市場胃納量限制，他們都採取鞏固內銷市場、積極開拓外銷市場策略。
丸莊發揚醬門傳統
「現在大家都在流行藍海策略，西螺醬油靠著獨特的品質及口味，不以削價競爭開拓更廣大的外銷市場，也是藍海策略。」具有百年歷史的丸莊醬油第四代接棒人莊偉民，以充滿自信的語氣，分析丸莊醬油的。
莊英志是丸莊醬油家族第三代，二哥莊英堯目前除擔任丸莊醬油董事長，也是台灣省醬類商業同業公會聯合會理事長。他們從小就耳濡目染傳統黑豆醬油的生產與銷售流程，加上較好的教育，又能吸收新知，不僅發揚百年老店「醬門世家」核心能力，又能運用新技術與新行銷方式，壯大規模。
「黑豆蔭油不精緻化，就不能產生差異化特色，那和一般黃豆醬油就沒什麼差別。」莊英堯強調。傳統釀造技術的黑豆醬油，不僅需面積廣大的露天曝晒場，且曝晒時間長達四到六個月。一般化學釀造黃豆醬油則只要一個容量60噸的不鏽鋼儲槽，就可以抵上600個傳統醬缸，製程又可大幅縮短，二者製造成本極為懸殊。
瑞春強化健康訴求
而瑞春醬油不僅保留黑豆醬油的傳統特色，也不斷配合消費潮流及新技術，提升品質及品牌形象，重視包裝精緻化。包括降低醬油含鹽量，強化健康訴求及提升顧客價值，因而能獲得消費者及禮品市場青睞。
大同外銷比重漸增
鍾朱洪說，瑞春醬油也在積極開發外銷市場，其中僅華人客層就是一塊龐大目標市場。最近幾次到中國大陸展售，都造成搶購；新加坡也有客戶表達訂購意願。大同醬油黑豆醬油則是早已銷售到中東地區，外銷占營業額比重也逐漸上升。董事長曾朝勤說： 「外銷市場很大，大同黑豆醬油的特殊口感及高營養價值，加上好的釀造技術，即使碰到大陸醬油，也很有競爭力。」
【2005/10/17 經濟日報】

蔡豐賜：推動創新 容許犯錯

■ 記者陳珮馨整理
神達電腦總裁蔡豐賜。記者潘俊宏／攝影
台灣的IT產業發展25年，邁入中年期，正陷入保三、保四的危機中。
在這樣的情境下，神達電腦一直在思考新的成長模式，不斷盤點公司資源，希望能依據核心能力，尋找或延伸新的產品和市場，同推時推動「創新、敢先」的新企業文化，容許員工嘗試、犯錯，也因此才能順利從PDA產品，跨足進入GPS的PDA，即所謂的PND（手持導航機）產品。
2002年切入PDA市場時，全球市場正在縮減，當時Sony、Toshiba都退出了，我們由原本計劃的OEM轉為自創品牌，最後甚至放棄原有產品線，進入GPS新領域。
2002年時，神達推出第一款的Mio 338，隔年推出加入相機功能的Mio 339，但沒有成功。2003年5月，在客戶建議下，我們靈機一動，決定把產品整合起來，消除不利的因子，例如把地圖直接放入記憶卡、內建天線等，同一年底，推出Mio 168，成為全世界首先結合GPS的PDA。
第二年，神達繼續推出更像GPS汽車導航用的產品，發展自己的軟體能力，2005年1月推出全球第一款隱藏式天線Mio 269，同時附上全歐洲地圖，省卻很多麻煩。
品牌投資非常昂貴，我們希望在符號消費和功能消費中間，找到能夠感動人的「感性消費」產品，所以從自由、探索、親情和知性面來強化，並藉軟體提升產品價值，投入很多的人力來開發軟體。同時，我們非常重視使用者的經驗，成立消費者的俱樂部，常和客戶喝咖啡、溝通意見，架設網站等。
過去產業界有一個迷思，認為OEM和品牌不能同時存在，但我們發現透過軟體產品可以差異化，只要差異化夠大、產品夠強，OEM客戶也會願意跟你買產品。於是，我們製作不同的產品給OEM，外型雖然類似，卻具有非常不同的軟體功能。
軟體很可能成為台灣廠商未來的競爭天敵，因此我們更早就快速投資軟體，希望能把競爭者拋在後面。目前神達在上海大約有800位軟體工程師。
行銷上則以生活化和人性化為主軸，希望產品不侷限在功能性，而能和生活息息相關，引起消費者的共鳴。
我們鎖定全球市場，分區分段進攻，依不同消費群需求，製造不同軟體。不到三年神達結合過去PDA和GPS的市場，進入世界各國，今年第二季Mio加上代工的產品，全球市占率第一。
【2005/10/16 經濟日報】

朱博湧：價值成本 可以兼得

■ 記者陳珮馨整理
標竿學院院長、交大教授朱博湧。記者潘俊宏／攝影
波特（Michael Porter）的競爭策略中，企業是在固定的產業結構中努力打敗競爭者，求取生存空間。台灣企業原來著重成本競爭，大家都在紅海中不斷殺價競爭。
藍海策略卻打破了價值和成本的概念，一般企業都在差異化和低成本之間作選擇，認為「魚與熊掌不可兼得」，但藍海策略理論主張，創造價值和成本下降是可以兼得的；而且真正能創造價值的是，是既有顧客沒有被滿足的需求，以及還沒服務或開發的顧客。其中，包括幾個關鍵性的思考，也是檢測藍海策略的準則：
首先，透過差異化，從而塑造獨特的價值曲線，而且必須以顧客的觀念來思考，定義出哪些是重要的屬性，並透過四項行動架構，化身為可操作的方式。其次，必須創造有效的新需求，不要只想要賣得更便宜，必須探討哪些是市場沒有服務到的顧客。其三，必須維持高獲利，定價是很重要的，同時可以透過四項行動方案來降低成本，利用減法原則，把顧客認為不重要的向度、經營元素和成本去除掉，同時達到差異化和降低低成本。
就像《藍海策略》書中提到的例子，美國葡萄酒產業的黃尾袋鼠，不是去搶葡萄酒的主顧客，而是透過容易了解選擇、順口、有趣、合理價格等，吸引不喝葡萄酒、只喝啤酒的顧客；SWATCH則以平價和設計感，提供買不起瑞士手表的顧客新選擇，或是讓過去只買一個手表的顧客，買很多支手表當時尚品搭配衣服。
上述二個案例，都是因消費者可以節省花費、有物超所值的享受而擴大了需求，同時廠商則因去除不必要的投資，成本下降，策略性的訂價讓競爭者無法跟進，而擁有更佳利潤。

陳立恒：師法祖先 感性行銷

■ 記者陳珮馨整理
法藍瓷總裁陳立恆。記者潘俊宏／攝影
法藍瓷才成立三、四年，我們強調研究人性，同時透過理性的方式來創造感性，我也將透過中國城（China Town）的策略，讓中國發明的陶瓷榮耀，再回到中國人和企業的身上。
藍海策略就蘊含在老祖宗的智慧裡，例如陶瓷就是中國人的代號。
不幸的是，世界各地的中國城，常帶著破敗的感覺，因此，我們決定塑造世界瓷園的概念，邀請世界各國的陶瓷名牌，一起到景德鎮來展覽，我們帶著使命感，認為「陶瓷應該是好生意」，希望藉此找回老祖宗的創意價值。
為了和其他品牌區隔開來，法蘭瓷的產品造型和歐美、日本不同，色彩也比較豔麗。藝術家設計作品過於自我，但藝術商品必須貼近消費者，所以我們強調Mind to Mind，透過專業知識，把顧客心中想要的產品出來，進而吸引人們接近。
產品銷售必須掌握「五秒鐘原則」，在英國哈洛德百貨公司，各國名牌瓷器一起陳列，要讓顧客眼光停留在法蘭瓷產品上，就必須從人性著手，再透過理性的方式，進行成本控制和行銷，但利潤仍要靠感性消費來提升。也就是從知識經濟，進入到感性的美學經濟。
在短短的「五秒鐘」，產品如何與顧客溝通？為了尋找共同易懂的語言，我們借用大自然的主題來塑造親切感、同時也塑造時尚感，讓人們「有同感、有共鳴，卻又跟不上你」。
故宮也是我們的一大寶藏，法藍瓷正和故宮簽約，從中挖寶，就可以讓這些老東西，產生新的文化創意，例如，我們把郎世寧畫作放到瓷器上，台灣限量38套，一套賣6000美元，不到二個月就銷售一空。
藍海策略就在中國人的基因裡，只要注意創新、好好生活，一定可以和競爭者共存共榮共贏，成為藍海策略的大贏家。
【2005/10/16 經濟日報】

魏應充：品牌管理 明確定位

■ 記者陳珮馨整理
頂新國際集團味全公司董事長魏應充。記者潘俊宏／攝影
頂新國際集團一開始就很清楚，要在食品製造產業走品牌經營的路，未來五年，我們希望能有十個品牌，每個品牌都能有5億元的營業額。同時，我們已經發展出一套品牌管理系統，作為發展藍海策略的利器。
透過品牌管理系統中，味全近幾年分別從市場、消費者和競爭者的角度作分析，了解市場、產品和定位，以及行銷的組合。並從中發展出創新和差異化的策略，成功的塑造了林鳳營、每日C和貝納頌三個品牌。
以林鳳營為例，我們以「高價位區隔、高品質訴求，以及突顯產品價值」來定位品牌。當時競爭鮮乳市場產值約80億元，有三大品牌，包括光泉、統一和味全，1994年時，光泉以30%獨大市場，味全鮮乳市占率是20%，要成長，就鎖定30到39歲、不在乎價格的女性，採取「濃、純、香」的訴求，凸顯產品價值。
創造每日C品牌時，根據市場競爭分析，整體市場約32億元，包括蔬果汁、果汁和純果汁，當時波蜜的市占率是50%。為了創造差異化的新品牌，我們把消費者的核心需求定位在百分之百的純果汁，強調新鮮、自然、好喝。
當時純果汁市場，消費者以20到39歲女性偏多，消費目的是追求健康，重視鮮度、純度。所以每日C以此為主要訴求，如今市佔率約60%，成為台灣冷藏果汁的第一品牌。
貝納頌也是類似做法，當時整體市場規模約50億元，伯朗咖啡在整體市場占有率達45%，冷藏咖啡則有成立五年的左岸咖啡，占有四成市場，貝納頌因此鎖定競爭者不多、不強，但仍有成長潛力的冷藏即飲咖啡市場，強調飲用習慣與品味、情境，並走中高價區隔，如今二年多下來，市占率達42%。
差異化是台灣企業必走的路，食品業的創新與品牌經營，則需在一個有相當規模，並有成長力道的市場中進行。

白文正：多元思維 另類選擇

■ 記者陳珮馨整理
寶來集團總裁白文正。記者潘俊宏／攝影
金融業都在追求利潤，消費者也都要求最好的服務和利益，要創造藍海，就要靠事件創造機會、新產品提供另類的選擇，或結合IT技術來服務客戶。寶來集團旗下包括寶來證券、寶來瑞富期貨、寶來投信、華僑銀行，各有不同的創新思維。
寶來證券創新的最佳案例就是on line的小精靈，現在每天完成將近13萬檔交易。這個創意最初靈感來自12年前，我在飛機上看到一本美國雜誌，談到線上交易的策略，一回台灣，就決定開發線上交易平台，困難的是不會用電腦的人太多了，該如何讓不會用電腦、年長的人，也能在電腦上作交易呢？由此，我們成功創造了容易操作的小精靈。
這個創新讓我們省掉了30家分公司的投資，其他業者跟進後，我們再推出結構性、衍生性產品，再針對主要產品作避險或規範，也從這些策略開始培養人才。
這個新業務讓我們的經紀收入從70%降到30%，大部分收入是來自產品的設計和交易，也因此，2003、2004年市場景氣低迷，寶來證券營收仍維持成長。目前，只有一兩家銀行有能力作匯率、利率的避險，我們身為證券商卻有能力提供這些服務。
寶來瑞富期貨方面，我們先把期貨交易放上網路，接著嘗試把最複雜的產品簡單化，於是引入樂透的觀念，不管是看漲、看跌或看盤等不同操作策略，都能簡單地進入選擇權市場，施行以後，原來市場一天6，000個contracts，立刻增加為一天35萬個contracts。我們還不斷加入全世界的交易市場，不管是黃金、石油、紅豆，任何想交易的產品都可以在這裡進行，也使得營收越來越大。
投信方面，我們透過資產管理發現，市場最新趨勢不是幫顧客代收，而是指數化的投資，立刻決定進攻。首先推出ETF，現在成為台灣最大的股票型基金，其次，推出Index box，第三是全球黃金的指數化產品，第四是全世界各市場指數化的產品。
最後，在華僑銀行方面，我們把現金卡停掉，把重點移到「如何幫你創造財富」，經過我們的理財和儲蓄規劃，協助客戶達到理財目標。華僑銀行現在的重頭戲是當客戶說，他要在55歲時累積1,000萬元，只要提供「年齡、收入和存款」三個數字，我們立刻能提供客戶理財方案。
【2005/10/16 經濟日報】

尋找藍海 大陸不可或缺

■ 記者林茂仁、陳珮馨／台北報導台灣民間企業及政府如何尋找藍海策略？
在昨（15）日遠見雜誌和本報合辦的「藍海策略：台灣的成功故事」演講座談會中，與會企業家都認為，不論個別企業或整體台灣，尋找藍海，中國大陸都是不可或缺的一環，要把格局放大，不能老將大陸或其他區域當競爭對手，而是從中找機會，順勢成長。
遠見創辦人高希均教授指出，「民間台灣」活力十足，台灣企業積極透過品牌行銷及創新，找到自己的藍海策略，「政府台灣」則要再加把勁，有待「綠色推手」來找到整體台灣的藍海策略。
神達電腦總裁蔡豐賜說，台灣經過20多年的代工製造，從研發、製造到品牌行銷都已累積很強實力，可以在大陸市場好好發揮。製造業很辛苦，要求良率從99%提高到99.99%，大陸一流人才不想到製造業，這對台灣是利基，加上同文同種，大陸市場又是台灣的60倍大，只要做好品牌行銷，台灣企業有很大的機會。
藍海策略易懂，執行卻不易，大部分企業苦惱的是，不知如何找出藍海策略的關鍵？蔡豐賜說，科技產品時時創新，但員工的思維卻是最需要改變的，代工業都是設計產品後再找大廠來下單，但神達則要員工敢於嘗試及創新，並搭配組織制度支持這種文化。
蔡豐賜表示，神達GPS部門是第五次內部創業才成功，之前四次都失敗了，如果沒有不怕失敗，堅持創新，就沒有現在GPS事業的成功。
常跑國際的企業家最擔心台灣人的眼光越變越窄，往內看不往外看，許多年輕學子也關心如何在求學過程找出藍海策略，蔡豐賜鼓勵他們建立終身學習的觀念，要有更開放的心胸和國際觀。神達台幹300多位，90%都希望子女在台灣受教育。相對於台灣，上海教育雖競爭，但更多元，甚至有音樂及美術等專門學校可供選擇，「未來台商的子女是要在更大的舞台上與國際人才競爭，教育的眼光也應放得更遠。」
頂新國際集團味全公司董事長魏應充說，明朝以前，中國產值占全球三分之一，後因為鎖國政策及各種動亂而大幅衰退。估計大陸產值將來會占全球四分之一甚到三分之一，這樣的經濟體無法排除在外，兩岸同文同種對台灣有利，台灣勤儉打拚的精神可以創造國際級的大企業，「頂新未來的目標，就是要與可口可樂、百事可樂一較高下。」
在魏應充看來，員工與企業，「從伙計變成夥伴的關係，是找到藍海策略的關鍵」，尤其高科技業興起後，傳產業人才招募不易，若能夠視員工為夥伴，就可以吸引優秀人才，只要找對了人，不論研發或行銷，都很容易找到藍海策略。
寶來集團總裁白文正說，他最近重讀「重新想像」這本書，收穫很大，企業要創新就要經常的破壞，從組織、制度等各方面都破壞後，再重新組成全新的架構，並且把策略、次序及執行力都考慮進去。例如金融業最大的障礙是自己，寶來多年前推出「Online」服務，初期所有交易員都抵制，後來透過制度組織的改變加以克服。
法藍瓷總裁陳立恆說，只要把格局放大就不會看到競爭者，而且要「善用自己的弱點，將之轉變為優點」，例如法蘭瓷生產線不及同業規模大，就用手工的，反而創出新市場。
而且，製造業不是只能在製造面降低成本、創造價值，法藍瓷在江西景德鎮的陶瓷園區就結合旅遊、物流、觀光及休閒，兼具瓷器消費、知性與休閒，而且不用自己提貨就送到家中，這樣才能創造更大的效益。
台灣媒體正陷入價格競爭及內容差異不大的紅海中，經濟日報總編輯游美月說，以往經濟日報強調專業水準，報導企業關心的議題，但部分讀者反映內容不易懂，9月初改版已努力朝這個方向改進調整，這就是經濟日報的藍海策略。
【2005/10/16 經濟日報】

黃茂雄：東元邁向藍海

黃茂雄：東元邁向藍海
■ 記者張義宮／台北報導東元集團董事長黃茂雄昨（15）日指出，將以東元獨特的「藍海策略」，篩選集團事業朝向集中的方向邁進，集團事業總經理將以40多歲的年輕人挑大樑，他則以顧問、智囊團的角色側面協助。
黃茂雄表示，藍海策略一書說創新真正的義意在於新價值的創造，近年來東元不斷強調創新、特化及強化研發，要求員工由「新」與「心」做起，全體用心經營東元，讓東元體質強壯、獲利長紅、前景看俏，來迎接明年的創業50周年。
黃茂雄昨天主持東元集團創業49周年慶時說，東元集團朝向國際化、多角化經營該成為優勢，而非弱點，因此東元成立了六大事業群，今後將把集團事業以篩選、集中的方向，全力衝刺有競爭力的事業，還要花力氣的事業則不排除與他人合併，提高綜效。
他強調，東元投資高鐵是有必要及未來可期的事業，但不可能將所有的資源都投注到高鐵，東元必須量力而為，在本身進行轉型與整合時，也需有體力去進行。
【2005/10/16 經濟日報】

半導體產業研發中心

產業創新研發中心專題報導之二半導體產業研發中心
在台灣這波研發中心設立熱潮中，半導體業堪稱重量級部隊，不僅英特爾等國際大廠來報到，國內IC製造與IC設計公司也不落人後，甚至工業電腦廠商，也成立嵌入式IC的研發中心。
撰文 / 鐘惠玲
半導體產業在台灣近20多年來的產業升級浪潮中，可說是扮演龍頭角色，但由於研發能量不足，只能靠成本控制與量產能力取勝，從事代工製造，因此高科技業有時不免被戲稱為「高科技代工業」。　　而面對下一波轉向以研發為主的產業經濟，在「兩兆雙星」計畫占有舉足輕重地位的半導體業，也積極厚植研發能力，經濟部技術處「鼓勵國內企業在台設立研發中心計畫」中，就有多家半導體廠商申請，通過申請可享有國防訓儲員額的配給或經費補助等優惠措施。　　目前經濟部正式核定成立研發中心的晶圓製造與IDM廠商，包括旺宏、台積電、聯電，IC設計廠商則有瑞昱、威盛、聯發科、鈺創、揚智、奇景、凌陽、思源，甚至以工業電腦起家的研華和威達電，也申請成立研發中心，布局嵌入式IC領域。除了這13家廠商外，華邦、茂德的研發中心也通過審查會推薦，尚待經濟部做最後核定，而義隆則尚在審查中。　　
旺宏電子前瞻技術實驗室　　旺宏電子前瞻技術實驗室於2001年3月正式開始運作，該實驗室主持人也就是旺宏電子協理劉瑞琛指出，研發主軸設定在5～10年的長期技術研發上，包括未來系統與次系統的需求技術研發，以及半導體奈米元件材料研究。目前旺宏前瞻技術實驗室的技術發揮在產品應用上，成果包括非揮發性記憶體的系統與零組件，還有多媒體與無線通訊IC等。　　另一方面，對於矽智產（SIP）的掌控，向來是國內廠商較為薄弱的面向，劉瑞琛表示，要製造高階產品，IP是關鍵所在，需要提早並長期投入研發，才能擁有完整的IP，所以旺宏也致力於開發有啟發性、高價值的IP。
歡迎應徵者多加比較　　目前該實驗室團隊約有30人，以碩博士為主，博士比例約4成左右，團隊成員以從事非揮發性記憶體技術研發的較多。由於需才甚殷，劉瑞琛表示，旺宏會固定與國內大學教授密切聯繫，討論研究成果與趨勢，並藉由合作計畫讓研究生瞭解旺宏。　　比較特殊的是，一般公司搶人都來不及了，劉瑞琛卻認為，在招募人才時，他希望應徵者也能到其他公司進行過面試，經過比較過後高興的來，而不是等到進來以後，認為自己做錯決定。所以「面試時我都會問他們有沒有去看過其他公司」，劉瑞琛說。
實驗室設備完善　　劉瑞琛說，旺宏對於前瞻的技術的研究，相當捨得投資，實驗室有自己的設備，不像其他許多公司的開發研究工作，可能無法到工廠製作，旺宏可以直接就在實驗室進行。「工欲善其事，必先利其器」，旺宏對於設備的投資效益，也展現在研究成果上，劉瑞琛指出，旺宏向國際期刊投稿被接受的機會，跟同業相較算是相當突出，跟國立大學比也不遜色，更屢次在國際會議上發表論文。而且旺宏有完整的進修制度，今年3月實驗室就有一位同仁，取得國內的博士學位。他強調，旺宏前瞻技術實驗室對於想做前瞻研究的人來說，絕對有很好的發揮空間。　　
聯電中央研究發展部　　聯電的中央研究發展部，是將原先分散在幾個部門的研究單位統合起來，於2002年1月正式開始運作。中央研究發展部部長簡山傑表示，聯電成立研發中心，充分突顯出聯電對研發的重視，希望能以更高層次、更清楚的組織進行研發。過去研發部門必須跟工廠借設備，現在則有專門設備支援。　　中央研究發展部研究發展重點有二，除了現有生產技術的衍生性需求外，還負責研發未來的半導體先進技術，例如逐漸成熟的90奈米製程，下一代的65奈米製程開發時程約在2005年中旬，45奈米製程技術則還在進行基礎研究，預定2007或2008年之後可進入應用階段。
研發中心結合IP管理　　從事技術開發，如果不是技術先驅者，往往得付出一大筆權利金，因此申請專利保護和掌握IP，是台灣高科技業朝研發轉型的必備工作。聯電對於IP的管理隸屬於研發中心統轄，中央發展研究部副部長，同時也負責聯電IP管理的盧火鐵表示，以往通常要到量產階段，才知道哪些技術非用不可，現在經由研發中心資源整合，統一規劃與管理，就可參考客戶需要，朝多元應用的IP發展。　　聯電對於IP的申請不但數量增加，質也更趨精良。由於籌碼在手，聯電近年來與其他公司談交互授權，大多處於有利的地位。簡山傑指出，IP管理與研發中心結合後，就可以運用資源規劃、集中開發專利的策略，盧火鐵則說，「IP用於生產，那還算是微利，一定要可回收。」言下之意是，聯電往後更希望能朝收取權利金的方向邁進。
要有自主學習能力　　簡山傑不諱言，在人才招募方面，面試的人不少，但是要找到理想人才不容易，因為晶圓製造廠的光環不似以往耀眼，與其競爭搶奪人員的公司日益增多，例如IC設計公司在這幾年就吸收了不少人才。　　聯電中央研究發展部目前共有476人，在今年底前希望擴充到546人，未來兩年將以每年約50～60人的速度增員。對於應試者的要求，簡山傑強調，「在這裡的工作，沒有一樣是教科書上寫好的！」工作者一定要自主學習，不能依樣畫葫蘆。　　
聯發科技創新技術研究發展中心　　聯發科技於1999年成立先進技術研發一部，2002年底進一步成立創新技術研究發展中心，目前研發主軸有三，一是光儲存晶片，二是消費性電子產品，如DVD播放晶片，還有就是無線通訊晶片組。　　聯發科發言人喻銘鐸協理表示，前瞻技術的研究看得遠，卻還是與現有產品開發相關。聯發科前瞻研究區分成短中長期的目標，短期來看，高存量光儲存晶片、多格式DVD播放晶片、以及3G晶片都是發展重點，至於中長期的目標則有超高存量光儲存晶片、高整合DVD播放晶片等。
集天下英才而聚之　　若說研發人才是IC設計公司最大的資產，一點也不為過。喻銘鐸認為，公司競爭力與人才招募之間，有一種正向循環關係，公司推出有競爭力的產品，才有人才吸引力。聯發科能夠「集天下英才而聚之」，喻銘鐸強調「不只因為我們是股王，也是因為我們推得出世界級的產品。」　　目前聯發科員工有80％都是研發人員，而研發團隊440人中，碩士約占80％，另有7％是博士學歷。儘管聯發科目前在全球10大IC設計公司中排名第5，可見實力之強，照理說人才應該趨之若鶩，卻仍然求才若渴。喻銘鐸不得不呼籲政府在國防訓儲員額的分配上，能夠更放寬一些，將資源集中培養大型IC設計公司，因為公司規模愈大，愈有潛力成為世界級的公司，進而帶動上下游產業發展。　　
瑞昱先進技術研發中心　　瑞昱原本就有研發中心，統籌在研發處之下，後來調整公司組織架構，才讓研發中心直轄於研發副總之下，於2003年3月正式獨立運作，而且研發中心是針對長期研發，與一般的產品研發有所區別。　　目前該研發中心選定的研發主軸，包括CMOS RF、深次微米IC設計、Embedded Processor與Platform SOC等四個領域，其中又以深次微米IC設計技術研發最重要，約占30％，其次是CMOS RF與Embedded Processor各占25％，Platform SOC則占20％。
加快新產品推出的速度 　　成立研發中心，無非是為了提高公司技術掌握能力與競爭力，瑞昱副總陳進興說，研發中心讓瑞昱新產品推出的速度加快，因為相關技術在先期就投入，等到產品開發要運用到該項技術時，技術也早就準備妥當，他舉例說，「推出100MB的乙太網路晶片，當別人還在用0.25微米的技術，我們早在用0.18微米了。」　　台灣很少有企業能支持如國外企業的大型實驗室，針對未來技術開發進行基礎研究，即使有，規模也難以比擬。但是陳進興認為，現在開始趕，未來20年就會改觀，我們也可以跟歐美平起平坐。　　瑞昱的研發團隊中，新進人員多半是社會新鮮人，陳進興說，如果想進瑞昱，「自信心要夠強」，因為必須面對很多挑戰與難題，但他也強調，「每個有志青年進瑞昱都會覺得很光榮。」　　
鈺創高瞻實驗室　　鈺創科技附屬的高瞻實驗室於2003年1月正式成立，鈺創資深副總丁達剛表示，之所以取名為高瞻實驗室，是希望技術的開發能夠站得高，看得遠、看得全面，能有高瞻遠矚的遠見，並具體把思想轉化成為技術。　　該實驗室目前的研發主軸包括記憶體研發、先進設計技術研發、以及SOC/SIP研發，待研發成果成熟後，再移轉至公司其他部門執行技術驗證、產品設計與開發。　　丁達剛指出，將來做IC設計就好像做系統一樣，包括類比、邏輯、記憶體、系統都會整合在一起，也就是SOC/SIP技術。而技術發展愈快，就愈精密，因此得思考更長期的技術發展。一般邏輯或消費IC，對於高速度與低耗能的要求比較不多，但是鈺創的特色，即在掌握尖端製程技術，能夠靈活地運作精緻元件特性，以達到高速度、低耗能、低成本、高機動的全方位、最佳化的IC設計技術。
個性要專注愛思考　　鈺創高瞻實驗室團隊今年將達到30人，日後將以每年10～15人的速度招募人員，達到90人的研發團隊規模。丁達剛認為，有志進軍研發領域的人，必須對自己的性格有所瞭解，因為研發即是新創作與發明，你必須確定自己是否能夠非常專注，並願意窮其一生之力去蒐集資訊、思考，把解決問題當成興趣而非煩惱，願意持之以恆地學習，如此才能成為一名好的研發人員。

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深入剖析》由eBay併購Skype看後續發展■寶來證券 2005-09-21隨用戶數攀升，積極跨入PC以外的終端裝置
◎新聞事件
05年9月13日全球網拍大廠eBay宣佈將以41億美元併購IP電話業者Skype，此一併購案將於4Q/05完成，eBay將支付13億美元現金，以及3,240萬股、價值13億美元的自家股票，並於08～09年間另行支付15億美元予Skype，合計併購總額達到41億美元，預期此併購案將可加強eBay的全球交易平台業務。
◎Skype簡介與發展趨勢
一、簡介
Skype是由Skype Technologies所開發的VoIP軟體，創辦人為Niklas Zennström與Janus Frïs，Skype於03年8月推出Beta版本，04年2月推出免費的Skype軟體，透過P2P的連線方式，提供用戶良好的VoIP語音品質，以及連線的穩定度，至05年8月止，全球註冊用戶數已達4,800萬戶，其中付費用戶數為200萬戶。
以VoIP的應用模式來看，可分為PC to PC、PC to Phone與Phone to Phone三種；初期Skype以PC to PC之VoIP服務為主，在用戶數漸具規模後，04年7月再推出PC to Phone(SkypeOut)的服務，於05年3月突破百萬用戶關卡，藉由與電信業者的合作，向使用者進行收費，而在邁入第三年的同時，Skype於05年4月推出Phone to PC(SkypeIn)的服務，也就是由一般固網或手機撥到電腦的方式，目前提供香港、美國、英國、法國、波蘭、瑞典、芬蘭及丹麥等8個國家的門號供用戶選擇。
此外，由於Skype可支援Windows、Linux與Pocket PC等系統軟體，因此可安裝於PC、NB與PDA等終端裝置，而隨著用戶數的攀升，Skype將跳脫以往以PC為應用平台的色彩，積極跨入手機等行動產品，預期此一發展，對於相關硬體廠商將是潛在的商機與成長動力。
二、市場競爭態勢
VoIP市場競爭激烈，除了傳統電信業者外，包括Vonage、Skype、Yahoo及Microsoft等，其中Vonage的使用方式較為不同，用戶需使用寬頻上網，透過特殊接頭接上話機，而Skype、Yahoo與Microsoft則是在其即時訊息服務上附加此功能。
就北美市場觀察，根據Sandvine統計，在使用VoIP進行通話的時數中，有46.2%的比重是使用Skype提供的服務，使用頻率高於Vonage Holdings、Cablevision System等VoIP服務業者，而在個別用戶市占率方面，Skype亦領先群雄，達到35.8%。
三、發展趨勢─雙網手機
而在VoIP的第三種應用模式Phone to Phone方面，也就是藉由無線上網的方式進行VoIP服務，主要應用即是雙網手機；根據資策會MIC的資料，由於雙網手機同時具有手機及無線區域網路的功能，因此具備以下特性：
(1) 高覆蓋率、傳輸速度低、價格高昂的數據能力
因雙網手機具備GPRS或3G的數據能力，因此能提供高覆蓋率的行動數據能力。
(2) 低覆蓋率、傳輸速度高、價格低廉的數據能力
因雙網手機具備WLAN功能，因此能在企業、家庭或Hot Spot連上無線區域網路。
(3) 具備SIM卡，提供方便認證工具
可利用SIM資料，達成眾多有效的行動數據與加值服務。
(4) 電量有限、螢幕小、記憶體有限、輸入不便
由於雙網手機本身即為手機型態，因此仍受限於本身先天的限制。
目前在雙網手機方面，主要的應用即是WiFi Phone，包括WiFi Phone與整合GSM的WiFi Cellular Phone兩種，以2005年COMPUTEX Taipei中，啟碁(6285)即推出2款WiFi Phone，同時支援802.11b/g，明基與華碩則是以整合GSM與WiFi的雙網手機為主。
而在Skype的應用方面，全球第一支內建Skype的雙網手機是由Dopod(多普達)在04年10月推出，除了可利用傳統蜂巢式行動電話通話，在有WLAN的地方，還可撥打VoIP電話。
此外，Skype亦積極與手機製造廠商尋求合作機會，包括國際大廠Motorola、國內的華寶、英華達及宏達電等，其中網路家庭(8044)與華寶(8078)已簽訂合作意願書，將於05年11月推出Skype手機，英華達則是推出WiFi手機，而就宏達電替Dopod代工的機種來說，若未建Skype軟體，使用者亦可自行下載使用。
根據市調機構In-Stat的預估，自05年的雙網手機元年起，至2010年止，無線網路手機市場規模將由60萬支大幅成長至2.96億支，市場成長潛力十足，而對於相關零組件廠商與組裝廠商而言，將是潛在的商機與成長動能，其中零組件方面，包括IC Design的松翰、驊訊及瑞昱；WLAN module的正文及建漢；以及組裝的華寶、宏達電、明基及英華達等。
◎相關公司
(一)網路家庭(8044)
網家自04年7月引進Skype來台，為全球首家與Skype合作的業者，目前用戶數已超越230萬戶，網家來自Skype的相關營收包括SkypeOut話費收入與Skype機收入，1Q/05營收比重為4%，2Q/05提高至6%，預期2H/05占營收比重將持續提升。
網家於05年9月宣布在美國獨資成立子公司「IPEVO」，以Skype相關硬體設計與行銷為主要業務，製造則是委外，產品包括耳機麥克風與話機等。
網家1H/05營收19.72億元，稅後淨利0.38億元，以目前5.63億元股本計算，EPS為0.68元，05年EPS初估將落在1.7～1.8元之間，就股價表現來說，主要反映題材與消息面的變化。
(二)松翰(5471)
松翰主力產品為語音IC，加上本身具有USB1.1及2.0的技術，因此積極跨入VoIP的市場。目前松翰的VoIP solution為3顆IC，包括Codec、USB Audio controller與MCU，其中Codec是向威盛採購，7月小量出貨約20K套，單價約在2美元左右，原先預估4Q/05大陸市場需求將興起，出貨量有機會達單月100K左右，不過近期大陸對Skype可能採取管制措施，恐將影響後續需求。
目前松翰已取得Codec IP，未來將整合controller提供單晶片；或是將以8 bit Speech取代Codec來推出cost down版，產品推出時間預計在06年第一季末。不過由於VoIP出貨量仍不高，對05年營收貢獻有限。
預估05年營收19.85億元，稅後淨利5.57億元，EPS為3.94元，投資建議Equal Weight，建議在8～10倍P/E區間操作。
(三)驊訊(6237)
本身即具有Codec 技術的IC設計廠商，與瑞昱策略聯盟後，將Codec產品線授權給瑞昱銷售，而專注在與audio整合的利基應用市場，如audio for PCI及USB audio。USB audio方面目前已有USB喇叭、VoIP Phone等產品。目前VoIP在出貨量約達到300k，單價接近2美元，預估年底前營收比重可望拉高到近30%。
驊訊產品為USB Audio + MCU的2 chip solution，雖然市場競爭者陸續加入，不過由於市場規模仍在持續擴大，因此短期內價格下滑幅度將不致太大。
預估05年營收為8.03億元，稅後淨利3.15億元，稅後EPS為6.49元。05年獲利來源是以權利金為主，建議在9～11倍間P/E區間操作。
(四)瑞昱(2379)
瑞昱為Audio Codec第一大廠，在併入驊訊Codec產品線後，全球市佔率高達7成左右，累計1H/05出貨達53M，因此在Codec的軟硬體技術均相當成熟。此外瑞昱已具有USB2.0控制IC的技術，因此藉由在Codec的優勢切入VoIP市場，不過目前來看瑞昱產品仍應屬於3 chips的solution，加上介入市場時間點較晚，因此目前出貨量仍小，營收貢獻相當低。產品未來也將往單晶片發展主，加上瑞昱在硬體cost down能力，預期在成本競爭上將會具有一定優勢。
預估05年營收98.96億元，稅後淨利15.4億元，EPS為2.13元。投資建議Equal Weight，建議於12～15倍P/E區間操作(以06年EPS 2.69元計算)。
(五)組裝廠商─華寶(8078) & 宏達電(2498)
就組裝廠商華寶與宏達電來說，由於兩家公司的營運模式略有不同，以華寶而言，以ODM業務為主，客戶包括Motorola與Panasonic等國際大廠，而在產品設計上面，如內建Skype軟體等方向，較不受限制；而在宏達電部份，則是與歐美電信業者合作關係密切，由於Skype的發展趨勢與電信業者既有利益互有衝突，因此除了替Dopod代工的機種外，在推出內建Skype軟體的產品意願相對保守。

惠普商用NB今年在台成績大躍進！ 可望與宏碁角逐二哥寶座

（記者林詩萍／台北） 2005/05/24

　目前在台灣市場以外商第一PC品牌自居的惠普（HP）， 2005年在商用筆記型電腦（NB）表現搶眼，除了第二季（Q2）預估可較Q1成長1倍外，也將較2004年同期成長50%；此外，雖然惠普商用NB在台成績仍落後華碩（2357）、宏碁（2353），但挾著近來在商用市場的氣勢，惠普2005年在商用NB的表現，可望與宏碁不分軒輊。

　2005年台灣市場受政府擴大標案影響，市調機構IDC因此調高商用、標案NB出貨比重，估計2005年可望較2004年成長1倍以上，也讓各家品牌業者2005年對商用、標案市場較消費市場樂觀，不過近來中信局第10標延宕，則使不少品牌業者在商用市場的表現受到影響。

　惠普方面表示，雖然中信局第10標延後，但對向來在中信局佔有比重較高的台系NB品牌威脅較大，對惠普影響相對較小。此外，企業端的採購需求近幾個月以來穩定成長、並無減少，加上惠普2005年在商用NB主攻安全性、加上產品線完整多元，成為惠普近來商用NB高度成長的優勢。

　在聯想（Lenovo）購併IBM PC部門後，惠普便以外商第一品牌自居，且不斷期望未來在商用NB市場上，能有一番作為，除了在2005年一口氣推出7款新Sonoma平台商用NB外，在NB外型上則採用全黑系列，與過去IBM在企業、商用市場上，以「黑色」形象攻城掠地的做法類似。

　不過，NB業者也表示，事實上，由於台灣雙A品牌並無明確劃分商用NB及家用NB機種，因此無法明確計算各品牌在商用機種的表現；不過，由於IBM近來在既有優勢的商用市場上，成績確實不佳，雖然各大品牌皆有瓜分IBM市場，但精確度難以計算，但同為外商的惠普，直接受惠的機會則相當大。

全球500美元夢幻NB呼之欲出！

（記者曾而汶／台北） 2005/05/24

　在全球筆記型電腦（NB）市場被視為國際品牌大廠夢幻關卡的500美元機種現身，戴爾（Dell）首度推出售價僅549美元的Inspiron 1200系列，搭配Celeron M 350、14.1吋面板、8 cell鎳氫電池和Windows XP，更重要的是，戴爾是全球品牌NB大廠，有別於目前Wal-Mart等低價量販店所推出非國際品牌超低規格498美元NB，此舉將對全球NB產業結構與市場生態帶來重大影響，甚至有機會帶動500美元NB成為未來主流產品線。

　台NB廠指出，這種超低價NB與中、高檔手機價格相近，將讓市場產生「只要花1支手機的錢，就能買1台NB」的強烈感受，促使消費者對NB接受度更高，甚至造成「替換NB和換手機一樣容易」的印象，未來這種超低價NB將成為國際PC大廠搶攻已開發國家藍領階層市場，或是印度、大陸等首次採購PC新興市場，以及替代桌上型電腦（DT）市場的重要武器。

　Wal-Mart在2004年中便鎖定以藍領家庭為主的美國勞工市場，推出每台498美元（原採用Linux OS，現為Windows XP）及548美元的NB，這對數量龐大的勞工階層極具吸引力，相較於購買國際NB大廠售價約699和799美元NB，這種超低價NB雖搭配性能較低檔的CPU和繪圖晶片，且面板、記憶體和硬碟等重要零組件，幾乎都來自其他業者庫存品或次級品，但卻可有效減輕購買者經濟負擔。

　戴爾此次所推出549美元NB更具指標意義，除Inspiron 1200規格較Wal-Mart超低價NB更為優異，更意味國際品牌大廠已認同並決定揮軍此一市場，原先業界預期500美元NB將在2007年成為全球NB市場主流產品，現在看來實現機會頗高，雖然惠普（HP）和宏碁（2353）等大廠仍未推出類似產品，但只要市場對此類NB接受度高，國際大廠很難不跟進。目前惠普和宏碁等業者最低價NB平均售價約650～700美元，至於戴爾Inspiron 1100售價則約649～699美元。

　不過，部份NB業者認為，戴爾應不會太努力宣傳這類產品，畢竟低價產品會間接傷害品牌形象、並侵蝕獲利，低價NB獲利空間比主流及高檔機種小，多賣1台低價NB等於失去賣其他獲利較高NB的機會，況且必須跨出美國並獲得其他新興市場認同，才能有效擴大需求。此外，當消費者了解到超低價NB的有限性能與品質時，亦可能減低對此類產品認同度及採買意願。

　部份台廠則指出，儘管超低價NB有機會增闢許多新商機，但不管是戴爾、Wal-Mart或為其量產NB的台廠，利潤也將極為有限，甚至易讓市場產生NB一定要很便宜、否則不該買的錯覺，當消費者唯價格是問，恐將影響國際大廠的產品佈局，並讓台灣NB產業深陷低獲利和殺價搶單的桎梏。